[경영의 이동] chapter 2. 고객을 2순위로 두어라

chapter 2. 고객을 2순위로 두어라

 

 

경영자들이 직원에게 충성하면, 직원들은 고객을 더욱 충성스럽게 돌본다.

 

 HCLT社의 CEO 나야르는 "직원 1순위, 고객 2순위"라는 경영 우선순위에 맞게 조직을 운영한다.

 

 회사는 고객과의 접점에 있는 일선 조직과 직원에게 권한과 힘을 실어주고 본사 조직과 지원 조직은 그들을 지원하는 역할에 초점을 맞추었다.  

 또한 기존의 피라미드형태의 조직을 뒤집어 관리자들이 일선 조직에 대한 책임을 지게 했다. 일선 조직에서 문제가 발생하거나 정보가 더 필요한 상황이 발생하면 사건번호를 개설해서 지원을 요청하고, 그 사건의 처리 완료는 개설한 직원만이 승인할 수 있도록 했다. 지원조직의 평가에는 그 사건번호 개설, 지원 등을 포함했다.  

 또한 정보가 투명하게 흐릴 수 있도록 개방적인 360도 피드백 시스템을 만들었다. 관리자의 부서 내 동료, 상사 부하직원만 평가하는 것이 아니라. 그 관리자와 중요한 업무관계를 맺은 적이 있는 직원은 그 관리자를 평가할 수 있도록 만들고 그 평가 결과를 공개하게 했다. 고객과 접점에 있는 일선조직이 회사의 많은 자원을 우선적으로 쓸 수 있도록 지지, 지원하는 것이다.

   또한 "디렉션"이라 불리는 정례미팅을 마련하여 전략을 수립할 때 이사회 뿐 아니라 모든 임직원들이 참여하도록 했다. 경영진들은 회사의 전략을 보여주는 영상을 만들고 모든 구성원들을 만나러 돌아다니면서 회사의 목표를 공유하고 직원들의 업무가 목표에 어떻게 기여하는지 인지시켰다.  

 

 이런 HCLT의 조직운영을 통한 성공사례는 하버드대 경영학과 교수들에 의해 개발된 예측모델과 흡사했다.  

 "기업 수익성의 원천은 시장점유율이다. 시장점유율을 높일 수 있다면 그 회사는 매출이 늘어나는 것과 동시에 규모의 경제를 달성하고 이익을 늘릴 수 있을 것이다." 라는 기본 전제 연구하였고. 그 결과 시장점유율이 수익성의 한 요인이긴 하지만 "고객충성도"라는 더 중요한 요소가 있다는 것을 발견했다. 고객 충성도가 5%만 올라도 수익성은 25~85% 상승한다고 추정했다. 

  Service-profit chain이라는 모델은 이익과 성장은 고객충성도에 의해 견인되고, 고객 충성도는 고객만족에 영향을 받고, 고객만족은 서비스 가치에 대한 긍정적 인식으로 촉진된다는 것이다. 그리고 그 서비스 가치는 높은 생산성의 결과이고, 생산성은 바로 "직원 만족"에서 비록된다. 기업들은 그 중요한 직원만족을 위해 "내부적 서비스 퀄리티" 즉 직무설계, 조직개발, 교육, 보상, 직원 최우선주의를 실천해야 한다. 그 모델의 실질 사례가 바로  HCLT의 일선 조직에 대한 전폭적인 지원을 통한 성장인 것이다.  

 

 해당 연구는 다양한 보완 연구가 이루어졌다. 지속적인 고객관계를 유지하는 컨설팅업계부터 패스트푸드 점 등 일회성 거래가 일어나는 사업 등 모든 사례에서 동일한 효과가 나타나는 것으로 나타났다.  

 바로 직원들에 대한 경영층의 지지와 지원이 내부적 서비스 퀄리티에 엄청난 기여를 한다는 주장을 뒷받침하는 것이다. 

 웨그먼스 푸드마켓의 직원에 대한 투자, 해외 교육, 정리해고 없음, 건강보험과 생명보험 지원등은 경쟁사 보다 50% 더 높은 매출액의 결과로 나타났다.  유니온스퀘어호스피텔러티 그룹도 마찬가지로 "똑똑한 친절의 선순환"이라는 Service-profit chain과 비슷한 개념으로 고객을 만족시키기 위해 직원을 1순위로 둔다는 원칙을 두었다.  높은 급여와 복지는 물론이고 직원들의 피드백을 통해 회사가 직원들의 의견을 들어준다는 인식이 크며, 직원들에게 상장 전 스톡옵션 부여 등 다양한 직원 만족 프로그램을 운영했다. 

 스타벅스 또한 급격한 성장과 확장으로 인한 서비스 질 하락을 "파트너스"에 대한 지원(교육, 비전공유, 건강보험 등의 유지)을 통한 직원들의 몰입유도로 극복했다.   

 

"고객이 항상 옳다"는 오래된 격언이 있었지만 결국 그 고객을 만족시키기 위해서는 경영자들이 직원에게 충성해야한다는 것이다.